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NOTAS SOBRE EDUCACIÓN, GERENCIA PÚBLICA
Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Giova CAMACHO CASTRO** Economista. Maestro en Ciencias Sociales por la Facultad de Ciencias Sociales de la UAS, de la cual es también Director.
Introducción
La educación es una tarea prioritaria para un país, ya que es una variable
social que impacta directamente en el desarrollo económico y tecnológico
de una nación. En este sentido, es posible observar una gran diversidad de
políticas públicas que van dirigidas a mejorar las estructuras de enseñanza
y aprendizaje de México. La educación no sólo sirve para mejorar la economía,
sino también para elevar las condiciones intelectuales y humanas
de la población. Consideramos pertinente reflexionar en torno al sistema
educativo mexicano a la luz de las nociones de competitividad, eficiencia
y eficacia de la gerencia pública y la planeación estratégica.
Nociones teóricas
Figueroa (2012) menciona que se han hecho reformas económicas muy
profundas en muchos países, pero también se deben de hacer en la actividad
gubernamental para garantizar que las políticas públicas promuevan
el crecimiento y desarrollo de un país, los estados y los municipios. En
otras palabras, es importante que se impulse una nueva cultura organizacional
aprovechando las teorías clásicas de la misma y otras ciencias o
disciplinas para su desarrollo, para adoptar una nueva forma de actuar en
esta realidad cambiante y de más participación ciudadana.
En este sentido, en el caso mexicano se ha notado el cambio en la
Gestión Pública pues de tener un Estado interventor, autoritario, clientelar,
antidemócratico y muy burocrático, ahora tenemos un Estado más
descentralizado, eficiente y eficaz, que busca la calidad y la centralidad
de los ciudadanos en las políticas públicas, con mayor rendición
de cuentas y más transparente. Por ello, la nueva Gestión y Gerencia
Pública han sido introducidas y adoptadas en la administración pública
mexicana con el objetivo de estar al ritmo de los cambios económicos y
la nueva forma de gobernar.
Al respecto, Makon (2014) considera que existe una orientación gerencial
en los organismos públicos para tener un modelo de gestión con
base a resultados, donde existan políticas planificadas y la transparencia
en la gestión. Por lo tanto, se produce una nueva cultura organizacional,
en lo político y gerencial y en lo técnico y administrativo para
poner al Estado al servicio de la ciudadanía.
En tanto, Méndez y Ramírez (2005) coinciden con los autores anteriores
en torno a que las organizaciones públicas han incorporado a su
funcionamiento, herramientas de la administración empresarial y han reenfocado
sus procesos, adoptando un enfoque gerencial. Entre las preocupaciones
que traza este nuevo fenómeno, está en cómo mejorar la eficiencia
y eficacia.
Por ello, entre los objetivos que tienen los diversos enfoques teóricos,
se encuentran: mejorar la satisfacción de los clientes, mejorar el producto,
e incrementar la competitividad de la dependencia. También se busca mejorar
los procedimientos y funcionamiento de las organizaciones, además
reducir el personal. Trabajar bajo objetivos concretos y mejorar el valor
percibido. Evaluación de los resultados a través del control de calidad.
Planificar la demanda para disminuir el desperdicio de recursos. Analizar
las estrategias de otras organizaciones. Incorporar etapas de planificación,
implantación, medición y retroalimentación. Planeación para conseguir
los objetivos deseados.
Al respecto, es conveniente recuperar lo siguiente:algunos de los
principios de este enfoque gerencialista que son propuestos para la administración
pública, tienen que ver con las funciones del Estado; es decir, consideran preponderante que éste reduzca sus tareas, delegue responsabilidades,
desconcentre actividades y busque la eficientización de los
servicios que presta a la sociedad, además de asumir como una de sus
principales actividades la de crear las condiciones físicas y humanas dentro
de las dependencias gubernamentales para el desarrollo de las capacidades
competitivas, de eficiencia y eficacia dentro del sector público, con
ello, se daría una mejor planeación de los recursos y el uso adecuado de
los mismos, además de crear las condiciones para incrementar el número
de prestadores de servicios, que ofrezcan a la sociedad bienes y servicios
con eficiencia y calidad. (Méndez y Ramírez, 2005).
Por otra parte, se observa que el aparato público incorpora de lleno las
herramientas de la administración pública para encontrar una mejora de la
prestación de servicios hacia los clientes. Otra de las claves es la planeación
estratégica como método de trabajo en las organizaciones públicas.
Se centra en la planificación del futuro y buscar conseguirlo a través de
diferentes acciones. El nodo central de estos procedimientos es saber que
se va a hacer para después saber cómo se va a hacer. La planeación estratégica
se vuelve un instrumento clave para definir el destino e inventar
distintos caminos para alcanzarlo.
El Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) de
la SEP
Esta reflexión se hace en base a cómo las herramientas gerencialistas pueden
mejorar un caso concreto como lo es el Programa al Mejoramiento al
Profesorado de la Secretaría de Educación Pública.
En 1996, en México había 18, 000 profesores universitarios de tiempo
completo. El 8% de ellos tenía nivel de doctorado, 32% una maestría y
el 60% la licenciatura. El hecho de que la mayoría de los profesores no
contara con estudios de posgrado, representaba la mayor limitación en la
calidad de la educación mexicana (Garza, 2006).
Por tanto, la Secretaría de Educación Pública de México creó en 1996
el Programa para el Mejoramiento del Profesorado PROMEP. El objetivo
principal era mejorar la educación para contribuir al desarrollo de
profesionistas competentes que requiere el país. (CONEVAL, 2008). La
Secretaría de Educación Pública detectó que el nivel de grado que tenían
los maestros de educación superior, no era el deseable, por lo que decidió
poner en marcha una política que permitiera cambiar la situación.
Según Cruz (2011), para el diseño del programa participaron en conjunto
la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación
Superior (ANUIES), el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
(CONACyT), la Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas (SEIT) y la Subsecretaría de Educación Superior e Investigación
Científica (SESIC). Los objetivos fueron:
- “Mejorar el nivel de habilitación del personal académico de tiempo completo activo de las instituciones públicas de educación superior.
- Fomentar el desarrollo y consolidación de los cuerpos académicos adscritos a las dependencias de educación superior.
- Que los Profesores de Tiempo Completo (PTC) en la educación superior sean profesionales de lo que enseñan, de modo que las instituciones alcancen niveles competitivos en el marco nacional e internacional” (Cruz, 2011).
Por su parte, Garza (2006) señala que uno de los objetivos del programa
buscaba mejorar las cualidades de los maestros universitarios y ponerlos
al nivel de los profesores de las mejores universidades del mundo. Por
lo tanto, se planificó que la planta docente realizara estudios de posgrado,
preferentemente de doctorado. Por lo tanto, las metas planteadas para un
plazo de 10 años, fueron:
- Duplicar el profesorado de tiempo completo.
- Aumentar a un 22% el número de profesores con doctorado.
- Que el 78% de los maestros restantes tuvieran maestría o especialidad.
Para alcanzar las metas, el programa diseñó diferentes apoyos:
- “Reconocimiento y/o Apoyo a Profesores con Perfil Deseable.
- Apoyo a la reincorporación de becarios (ex:iferentes con Perfilo a travd.
- des a travestandarizar e impulsar los perfiles de los profesores de tiempo completo a trav-promep)
- Apoyo a la incorporación de nuevos profesores de tiempo completo.
- Becas de posgrado de alta calidad” (Diario Oficial de la Federación, 2013).
Por tanto, a través de estos apoyos, el programa busca estandarizar las
competencias de los profesores, en cuatro rubros: grado académico, docencia,
investigación y tutorías. Esto representó una innovación al poner
estándares a los perfiles de profesores a contratar. Por lo tanto, busca que
los docentes se conviertan en académicos. De esta manera, la política pública en la educación superior comienza a generar una nueva generación
de universitarios. Insertos en un nuevo paradigma de la docencia al incorporar
tareas de investigación (Cruz, 2011).
En un primer momento, se consiguió aumentar el número de docentes
habilitados con niveles de especialidad, maestría y doctorado. Sin
embargo, no todos los profesores lograron conseguir el perfil deseable
PROMEP, aún con posgrado. Era difícil alcanzar los estándares que señalaba el programa. Entre las causas que se señalaron de parte de diversos
estudios, está la baja producción académica de buena calidad,
abandono de actividades de tutorías, sobrecarga de labores o falta de
incentivos económicos (Garza, 2006).
En este sentido este autor propone que otra variable que puede influir
en que los profesores no logren el perfil deseable es que los recién graduados
de posgrado no poseen las habilidades no técnicas del quehacer de la
investigación y la docencia. Esto se consigue en la relación maestro-alumno
en los procesos de asesoría de tesis de grado, siendo una condición
requerida traspasar la barrera de la tutoría para alcanzar la familiaridad de
la mentoría. De esta forma, las habilidades no-técnicas son:
- La escritura científica y/o académica.
- La publicación científica y/o académica.
- La comunicación y presentación científica y/o académica.
- La divulgación científica y/o cultural.
- El desarrollo y aplicación de propuestas de investigación.
- La búsqueda de información especializada.
- La búsqueda de fuentes de financiamiento.
- La conducción de individuos o grupos de investigación.
- La creatividad científica, educativa, social, etc.
- La innovación tecnológica.
- Otras.
En esta perspectiva, vale el cuestionamiento: ¿Cómo pueden las herramientas
de la gerencia y administración pública, hacer más eficaz y
eficiente el programa al mejoramiento del profesorado, de tal forma que
permita alcanzar sus metas?
Las herramientas de gestión pública
Méndez y Becerril (2005) identifican diferentes herramientas de administración:
- Gestión de Calidad Total: Busca la satisfacción del cliente.
- Reingeniería: busca cambiar los procedimientos de las organizaciones y disminuir el personal humano que se requiere.
- Gestión de proyectos: define objetivos.
- Método Deming: control de calidad mediante la evaluación.
- Just in time: ofertar y producir a tiempo, la cantidad que demandan los clientes.
- Benchmarking: investigar como otras organizaciones han resuelto los problemas que se desean afrontar.
- Planeación estratégica: planear el futuro y los procedimientos para conseguirlo.
Gestión de proyectos
La gestión de proyectos se basa en definir objetivos, en nuestro caso, es
lograr que los profesores de tiempo completo a los que se les otorgó beca
para cursar estudios de posgrado o incorporarse como tiempo completos,
alcancen el perfil PROMEP, delimitándonos a aquellos que aplicaron para
este reconocimiento y fueron rechazados.
La herramienta de reingeniería
La estrategia que se plantea son módulos virtuales de aprendizaje. Esto
permite incorporar la herramienta de reingeniería, pues uno de las características
de este proceso es disminuir el personal humano que necesita
la organización para operar. Esto permite maximizar los recursos, en el
sentido de que los métodos que emplea PROMEP requieren que los clientes
–profesores de tiempo completo- cursen un posgrado con beca, lo que
representa un gasto de recursos de dinero y tiempo. Sin embargo, como lo
muestran los autores, al salir del posgrado, no todos los usuarios obtienen
el perfil PROMEP.
Ante esto, se vuelve una tarea necesaria diseñar un curso extraordinario
para que aquellos usuarios en los que se invirtió para que cursaran
el posgrado, no consiguen alcanzar el nivel requerido. Considero que se
puede generar módulos virtuales que permita a estos profesores alcanzar
el nivel deseado y para minimizar la inversión, hacerlo de manera virtual
a través de sistemas automatizados.
La herramienta de gestión de calidad total
Esta herramienta tiene como objetivo buscar la satisfacción del cliente.
Desde esta perspectiva, claramente derivada de la administración de empresas
y en el sentido del marketing –donde se busca las necesidades del
cliente para ofertar un producto- resulta prioritaria para el diseño del módulo virtual y el programa, en tres aspectos:
- Se debe investigar primero los requerimientos técnicos que el software debe de tener en tanto las cualidades de los usuarios, ya que puede haber distintos tipos de ellos y en caso de requerirlo, se podría segmentar el mercado de antemano y elaborar distintos tipos software acorde a las necesidades. Sería un error generar un software sin considerar las cualidades de los clientes, pues de hacerse esto último, se estaría cayendo en el error de una política top-down, que no considera a los usuarios finales. Se trata de hacer eficiente a la organización.
- Se debe investigar las demandas de los clientes en cuestión de incentivos para participar en el módulo virtual. Este punto es clave, pues de no encontrar suficientes recompensas, los clientes no adquirirán el producto y con ello no se podrá ser eficaz.
- Se plantea hacer investigaciones de retroalimentación después de terminado el módulo, para mejorar el software.
Método Deming: control de calidad mediante la evaluación
Se considera necesario establecer mecanismos de control de calidad en
distintas partes del módulo, ya que de hacerlo mediante una única medición al final del módulo, pondría en riesgo no conocer en que etapas falla
el proyecto. Además, los incentivos deben de ir ligados a que los usuarios
alcancen los niveles establecidos de calidad.
En esta etapa es necesario recordar que las actividades que demanda el
perfil PROMEP son cualidades más que cantidades, por lo que se considera
que se deben incorporar asesores en línea que avalen la calidad de los
avances. De confiar esta tarea al software, se puede fallar.
Just in time
Esta herramienta busca ofertar y producir a tiempo, la cantidad que demandan
los clientes. Por lo tanto, va ligada a la delimitación de usuarios
que se hizo anteriormente en los objetivos del módulo y también se recomienda
establecer el tamaño del mercado que se atenderá, pues aceptar
como usuarios a todos los que se inscriban puede poner en riesgo las metas
de la organización. Esto último debido a que el modulo tendrá límites
en los recursos que empleará y si la cantidad de usuarios es excesiva a
estos, se disminuye la eficiencia y se pone en riesgo la eficacia.
Benchmarking
Consiste en investigar como otras organizaciones han resuelto los problemas
que se desean afrontar. Esto se vuelve un punto interesante para el
proceso de I+D. Permitirá hacer un compilado de herramientas que buscaron
transformar el mismo objetivo y mucho mejor sería si se encuentran
evaluaciones de ellos.
Planeación estratégica
Busca planear el futuro y los procedimientos para conseguirlo. En el futuro,
el módulo se planea ampliarlo a otras habilidades no técnicas. Después
de las constantes evaluaciones, se buscará disminuir la cantidad de recurso
humano que se requiera y hacer más eficaz de esta forma el proyecto.
A largo plazo, se plantea que las universidades sean quienes aporten
los incentivos a los profesores, en la perspectiva que el que haya docentes
con perfil PROMEP les representa recursos federales.
Conclusiones
El ejercicio de pensar una política pública a la luz de las herramientas
de administración, vuelve la planeación más sencilla, eficaz y eficiente.
Pensar en distintos aspectos de lo que requiere un programa, hace que se
pueda robustecer distintas áreas que podrían ser puntos ciegos.
La incorporación de herramientas administrativas al ensayo del diseño
de una política, permite eliminar el proceso top-down que tradicionalmente
diseñaba políticas sin considerar a los usuarios. En primera instancia,
podemos pensar que el PROMEP fue diseñado sin considerar a los clientes,
pues las tasas de fracaso muestran que no estaba adaptado a ellos, sino
que querían que los usuarios se adaptaran al sistema.
Por lo que se observa, que gran cantidad de profesores de nivel superior
con grados altos de habilitación, no han podido alcanzar el nivel de
perfil deseable de la SEP, porque no se adaptan a estos programas públicos
en la educación para tener más apoyos de estudios posteriores o recursos
públicos, por el hecho de desconocer las herramientas administrativas y
de gestión. Un caso obvio de cambio de cultura del aparato público hacia
la gerencia pública, pero también debería ser de los mismos usuarios,
recíproca; en otras palabras, para tener una política pública en educación
exitosa en programas con planeación estratégica para alcanzar una mayor
eficacia, eficiencia y legitimidad con los ciudadanos.
Bibliografía
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Makón, P. (2014).Reflexiones sobre la gestión por resultados, en Planificación
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Mattar Jorge y Perrotti, Daniel E.
(coordinadores). ONU-CEPAL.
Menéndez, J. y Becerril, T. (2005). Planeación estratégica: técnica gerencial
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Reglas de Operación del Programa para el Desarrollo Profesional Docente.
Diario Oficial de la Federación, 29 de diciembre de 2013.
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